読書グラフィ 今日読んだ本

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2020年11月25日

201125　西村行功　／　『戦略思考のフレームワーク』　読書グラフィ　今日読んだ本

読書グラフィ　今日読んだ本

★西村行功　／　『戦略思考のフレームワーク―未来を洞察する「メタ思考」入門』

●「アウトサイド・イン」の思考フレームワーク

　外を主体にして内を考える。

　情報収集の際には、自分たちにとって意味ある情報か、

　関係ありそうかといった点を事前に判断するのではなく、

　広く自分の外側にある情報をとらえます。

　自分や自社の強みを一旦横に置いて、

　関係あるかないかわからないようなものまで、

　発散型で広く情報収集することになります。

　結局無駄となる情報もあるでしょうが、

　新たな発見が起こる可能性も高くなります。

　アウトサイド・インを相当に意識していないと、

　いつのまにか、自分たちに都合の良い情報しか集めていなかった

　ということになりかねません。

●3C

（１）Customer　顧客

（２）Competitor　競合

（３）Company　自社

●セプテンバー（SEPTEmber）

（１）Society　社会

（２）Economy　経済

（３）Politics　政治・政策

（４）Technology　科学技術

（５）Ecology または Environment　地球環境

・（１）～（４）PEST（ペスト）分析と呼ばれることもあります。

●環境変化キーワード　＝　変化ドライバー

●演繹、帰納に次ぐ第三の推論法である「アブダクション」

　仮説をつくるときに役立つ思考法です。

「個から全体を推論する」という意味で、帰納に似ています。

　しかし、帰納が個々の事象から、「その事象の全体像」を探るのに対し、

　アブダクションとは、個々の現象から、

　なぜそのような現象が起きたのかという「原因仮説」を発見する推論法です。

　結果を見ながら原因を探るという意味で、

「逆・因果思考」のようなものです。

　結果から原因を遡及（そきゅう）するという意味で、

　遡及を意味する「リトロダクション」とも呼ばれています。

●アブダクションの思考ステップ

（１）「意外な現象」が発見される。

（２）その現象が起こったのは、あることが原因ではないか、

　という仮説が立てられる。

（３）その仮説を他の事例にも当てはめて検証すると、

　その仮説は間違いなさそうなことがわかる。

●バックキャスティング

　一旦、未来に跳んで「起こり得るシナリオ」を描き、

　そこから振り返ることで改めて変化ドライバーを確認し、

　また、現在との繋がりを確認すること。

　未来から後ろを振り返る＝「バック」キャスティング

●現在の状況と未来の状況の繋がりをチェックする2つのポイント

（１）モノゴトが起きる順序の確認

（２）モノゴトにはそれが起きるための「準備時間」が必要だという確認

=>シナリオの年表化

　ストーリーの「あり得そうさ」が論理的にチェックできるようになる。

●プロセスマネジメントスキル　3つのキーワード

（１）発散と収束を繰り返す

（２）議論の安全地帯をつくる

（３）アウトサイド・インの落とし穴を避ける

●足場かけ

　教育現場での共同学習の概念の一つ。

　子どもが新たな学びに至る過程では、

　独力で解決できる領域の少し外の領域に「背伸び」させることが大切であり、

　また、その領域について、

　最初は外部からの手助けを受けてできるようにすることで、

　次からは独力でもできるようにさせることが大切であるという考え方。

●シナリオづくりは、「押し付けられた未来」ではなく、

　自分で考えた「未来仮説」のバージョンアップが鍵。

「未来の議論に正解はない」ことを認識しておくことが重要。

「正解化どうか」に自信がないために

　何も行動が生まれない状況を許容するのではなく、

「ある程度これで良いと思える仮説」に基づいて行動を起こすこと。

　正解を探すというより、行動しながら仮説のバージョンアップを繰り返す。

●アクション・ラーニング（行動学習）

　行動することによって理解を深めていく考え方。

●シナリオに限らずどのようなプロジェクトであっても

「仮説づくりにかける時間は持ち時間の20％以内で」というのが、

　私が経験的に得た結論です。

　残りの80％を検証や「分解度」の向上や仮説の再構築に使う。

　初期仮説が間違っていても、やり直せる時間的余裕がある。

●戦略的示唆

　シナリオづくりの過程では、

「好ましい未来か、好ましくない未来か」ではなく、

「起こり得る未来かどうか」を議論し、その後、

「そのような未来が起こり得るとしたら、どのような戦略を取るべきか」

　についての示唆のことを戦略的示唆と呼んでいます。

●成功の鍵　KFS = Key Factor for Success

#読書　#ビジネス

西村行功　／　『戦略思考のフレームワーク―未来を洞察する「メタ思考」入門』

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2020年11月24日

201124　西村行功　／　『戦略思考のフレームワーク』　読書グラフィ　今日読んだ本

読書グラフィ　今日読んだ本

★西村行功　／　『戦略思考のフレームワーク―未来を洞察する「メタ思考」入門』

●「もし、起きたらどうなるか」という考え方を、「What if分析」

●予兆に敏感になったり、
　過去のことから教訓を引き出したりするためのキーワード

（１）強制発想する。

（２）べき乗のインパクトを知る。

（３）ユーザー・コホートの変化をみる。

（４）歴史から学ぶ。

●強制発想する。

　見えづらいものを見るために、フレームワークという強制力を駆使して、

　無理やりにでも「見える化」しようという意味だと思ってください。

●ファイブ・フォース

　業界の構造に影響を与える要因を「五つの視点」でとらえる

　という考え方。

（１）既存事業者の競合状況

（２）仕入先など売り手の交渉力

（３）顧客など買い手の交渉力

（４）潜在的新規参入の脅威

（５）代替品の脅威

●べき乗型カーブの特徴は、二乗のような掛け算で数値が伸びてくるため、

　あるところから突然急成長するという点です。

　急成長が始まるポイントはティッピング・ポイントと呼ばれています。

●ユーザー・コホート

　顧客を世代でとらえるとき、その世代を「コホート」と呼びますが、

　そうしたコホートの変化をよく見ておかないと、

　市場が突然変わったように感じられます。

　特定のコホートが市場の主なユーザーになっていく過程を見ていれば、

”突然”変化したわけではなく、

　多少前から推論可能だったことが理解できるようになるということです。

●「コホート」とは、ある同じ時期に生まれた集団という意味。

　そして、特定のコホートがある時点において、

　どういう消費や行動をするかを分析することを「コホート分析」と呼びます。

「コホート分析」は、下記3つの要素から成り立っています。

（１）世代特有の事情

（２）時代背景

（３）年齢・加齢

●愚者は経験から学び、賢者は歴史から学ぶ。

●歴史を知っておくことが重要な2つの理由

（１）歴史には同じようなパターンが繰り返される傾向があり、

　その構造はときに似ているという点。

（２）歴史的大局観を養わない限り、

　未来への洞察力は生まれてこないという点。

●日本では車が左側通行になった要因

「武士の刀」「人間には右利きが多い」の二つの要因だったといいます。

　武士は刀をすぐに抜けるように、右利きの場合、左腰に差して歩く。

　左腰に刀を差したもの同士が道ですれ違う場合には、

　刀の鞘がぶつからないように、互いに道の左側を通行するのが普通でした。

　これが明治時代になって、

　そのまま日本の道路の左側通行に繋がったと言われています。

●武士が目上の者と面談するときには、

　刀を抜く意志がないことを示すために、刀を自分の右において面談したそう。

●グラミン銀行

　ノーベル平和賞を受賞したムハマド・ユヌス氏が始めた。

　信用情報や担保がなくても、少額を貸し付けるという

　マイクロ・クレジットという金融サービスを提供。

　グラミン＝「村」を意味。

●シナリオ・プランニングは、不確実性と確定的な要素で考える。

●「山頂の景色」だけでなく、

　「山の登り方」まで考えないといけない時代へ

　シナリオ・プランニングでは、「いつかはそうなる」ではなく

「いつそうなるか」を考えます。

　未来トレンドを分析する際に時間の概念を入れ、

　その時間軸での確定的要素と不確実性を判断し導かれるのが、

　複数の起こり得るシナリオです。

　起こり得る未来について、客観的に考え、

　その上で主観的に描いていくのが、正しいビジョンづくり。

　こうした客観性がないと、起きて欲しい未来についてのみ考えるようになり、

　希望的観測の入ったビジョンになってしまうのです。

　行き着いた先の「山頂の景色」「いつかはそうしたい」だけでなく、

「山の登り方」「本当にそうするためにはどうしたら良いか」まで考えて

　ビジョンや戦略を構想しないと、

「絵に書いた餅」になってしまう可能性が高い。

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西村行功　／　『戦略思考のフレームワーク―未来を洞察する「メタ思考」入門』

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2020年11月18日

201118　西村行功　／　『戦略思考のフレームワーク』　読書グラフィ　今日読んだ本

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★西村行功　／　『戦略思考のフレームワーク―未来を洞察する「メタ思考」入門』

●システム・シンキング

　モノゴトの全体構造を、

「要素の複雑な絡み合いの結果」として理解し、

　その絡み合いの結果（システムと呼びます）の行く末や、

　改善案について考えるという思考法。

「絡み合った要素の全体を構造として見る」考え方。

●システム・シンキングを理解するキーワード

（１）因果関係のリンク

（２）相互依存のフィードバック

　要素が互いに依存し影響を与えあっている（相互依存）、

　相互依存の形が、「原因→結果→原因」というように

　廻る形（フィードバック）になっている。

（３）時間的遅れ

「品薄→品切れ」「品切れ→クチコミ悪化」といった

　ゆっくりとした時間変化。

（４）時系列グラフ

　要素は、時間の推移に沿ってさまざまな動きを示す。

●レストランガイドとして有名なミシュランのガイドブック

　元々は、ドライバーのために

　タイヤの交換方法やフランスの主要都市間の距離、

　ホテルなどを掲載していた小冊子でした。

　自動車旅行を盛んにしタイヤの使用を促すために、

　地方のレストランを載せるようになったと言われています。

●システム的課題を発見、解決するときの4つのポイント

（１）結果の近くで原因を探さないこと。

　思わぬ副作用が生まれることがあります。

（２）意思決定の中長期インパクトを考えること。

　いかに短期的に正しそうに思える対策でも、

　中長期での副作用は何かを考えておく必要があります。

（３）ボトルネックを探して、レバレッジ（てこの原理）を効かせること。

　システムのボトルネックがどこにあるか。

　例：歯磨き粉「使用量の限界」→「家庭内在庫」
　

（４）交錯する意思決定を切り離すこと。

　例：短期的解決策と中長期的解決策について、

　資源の分配を決めておき、バランスさせたりすることが必要です。

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西村行功　／　『戦略思考のフレームワーク―未来を洞察する「メタ思考」入門』

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2020年11月16日

201116　西村行功　／　『戦略思考のフレームワーク』　読書グラフィ　今日読んだ本

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★西村行功　／　『戦略思考のフレームワーク―未来を洞察する「メタ思考」入門』

●大前研一

「日本企業で働く人たちの最大の課題は、四十代で活躍する人が少ないことだ。

　終身雇用が前提の日本では、四十代ではまだ駆け出しの扱いだろう。

　自分が四十代になったときに本当に活躍できる会社、

　活躍できる業界は何かを考えて就職活動をしなさい。

　そのような会社や業界は、今持てはやされている会社、業界とは違うだろう。

　いや、むしろ今ピークの業界は、

　そのときにはピークをとうに過ぎているかもしれない。

●メタ思考力

「未来を洞察する」と言っても、

「未来を予測するスキルを養う」わけではありません。

　何よりも重要なのは、考え方の柔軟性であり、

　そうした柔軟性を自分で認識する力、つまり、

　自分が今どういう考え方をしているのかを自分なりに認識する力です。

　この認識力のことっを、私は「メタ思考力」と呼んでいます。

　メタとは、「超えて」という意味です。

●戦略思考力

　自分なりの思考ブロックをしっかり持ち、

　状況に応じて使い分けることが大切です。

　こうした戦略思考力は、四つの層のブロックから成り立っていると考える。

（１）最下層

　思考のOS（オペレーション・システム）。

　4つの基盤的思考法があります。

（i）因果関係を考える。

（ii）全体から個を考える。

（iii）個から全体を考える。

（iv）定量的に考える。

（２）二層目（（１）の上）　ロジカル・シンキング

　論理的に考えるという思考法。

　問題を分解し、分析し、要素を知り、また構造を知るのに役立ちます。

（３）三層目　システム・シンキング

　要素間の関係に着目する。

　点と時間によるモノゴトの変化を考慮する。

（４）四層目（最上位）　シナリオ・シンキング

「時間」の概念だけでなく、未来の不確実性についても考慮する思考法。

　未来の状況について、不確実性を考慮した複数の未来シナリオを描く。

「バラ色シナリオ」もあれば、「泥沼シナリオ」もある。

●基盤的思考法

（i）因果関係を考える。

・原因と結果の間に何らかの関係性がないといけない。

・原因が先で結果が後という時間的順序が必要。

・別の原因が存在しないことを確認する必要がある。

（ii）全体から個を考える。演繹的推論。

私たちが知っている「一般的な規則」に基づいて、

個別の事象の意味を考えることを演繹的な推論と言います。

「規則や定義に則って議論すれば、（当然）こうなる」

という必然性に基づいた論法で、論理的にはわかりやすいものです。

しかし一方で、「当然こうなる」を繰り返すだけでは、

そこには新たな発見はありません。

（iii）個から全体を考える。帰納的推論。

事例からスタートし、その結果、規則を見つけ出す推論の方法です。

経験に基づく確率論的推論であるがために、

それを反証する事実が出てきた場合には、その推論が否定されてしまう

という欠点を持っています。

例）ブラックスワン（黒い白鳥）

オーストラリアで黒い白鳥が発見されるまで、

白鳥は白いものだというのが一般的通念でした。

（iv）定量的に考える。定量思考。

数値を「見える化」、図示化し可視化すると、よりわかりやすくなります。

・面グラフ・・・横幅にも高さにも意味があるグラフ。

・因子分析、クラスター分析

●ロジカル・シンキング

　論理的にモノゴトを考える。

　特徴としては、モノゴトを全体から要素に分解し、

　それぞれの要素へ対処することで、全体に対処していく点にあります。

　キーワードは4つ

（i）ロジック・ツリー

　要素間の関係が、足し算や割り算、掛け算として表されています。

（ii）モレなく、ダブりなく（MECE）

・MECE＝相互排他的でかつ全体包括的。ダブりやモレがないこと。

　ミーシー、ミッシーと読む。

　ツリーに要素分解して考える際に、ダブリやモレがないようにします。

（iii）仮説思考

　仮説なき調査・分析というのは、

　海に潜って当てずっぽうに真珠を見つけるようなものです。

　経験やちょっとした兆しから仮説をつくるクセをつけることが大切です。

（iv）肌感覚

　ツリーを「歯磨き粉一本の値段」など、

　日常生活の知識で答えられるまで要素分解することを

「肌感覚への落とし込み」と言い、仮説の構築がスムーズにできるようになる。

「割り算」を積極的に使い、「一日当り」とか「一人当り」などの

　細かい単位にブレイクダウンしていくことがコツです。

●ボールパーク・フィギュア（野球場の数値）

　大腿の数値のこと。

●フェルミ推定

　一見推定し難い数値を、いくつかの仮定を置きながら推論していくこと。

　物理学者　エンリコ・フェルミの名前に由来する。

●ツリー以外の要素分解

・マトリクス型

　互いに相関していないような二つの要素を二軸で整理する。

・活動の全体を考える。

　活動の「始めから終わりまで」をヌケモレなく考える。

「価値の連鎖」を考えるバリューチェーンという考え方など。

・関係者の視点で考える。

　業界に影響を与える可能性のある5つの関係者の視点で考える

「ファイブ・フォース」という考え方など。

（既存競合、新規参入者、顧客、代替品提供者、仕入先）

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西村行功　／　『戦略思考のフレームワーク―未来を洞察する「メタ思考」入門』